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  • 全覆蓋把控成本 全方位節支降耗 ——二十二局二公司創出成本管理“九化”工作法
      時間:2012-05-16  點擊量:   
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    “風險在現金,能力在成本”。在市場競爭中,成本優勢是企業核心競爭力的重要標志之一。二十二局二公司雖然是新組建的企業,搞成本管理卻形成了傳統。按照公司董事長、總經理杜以軍的說法,要想規?;?、長遠化發展,公司就必須深入抓好成本管理。8年前二公司成立時,僅兩個投資幾千萬元項目,賬面虧空,重組帶過來的債務六百多萬元,職工僅百十號人卻發不出工資,每做一件事、每前進一步都步履維艱,進退維谷,如履薄冰。必須勒緊腰帶、精打細算、勤儉節約向“成本管理”要活路,才能勉強維持生計。成本管理工作也經歷了從“小打小鬧、零打碎敲”到“大張旗鼓、全面覆蓋”的過程,歷屆黨政主管都由于抓成本管理“上癮”落了個“摳”的名聲。他們咬定成本管理不放松,有力推動了企業滾動發展,他們以成熟的專業技術、專家型人才群和原值3個多億的成龍配套的國際領先設備群、60多億的任務儲備,確立了鐵路鋪軌、架梁、焊軌、整道、制梁專業優勢和市場地位。“小麻雀變成了金鳳凰”,他們的“賬”卻越算越精算出了“名堂”,總結出了成本管理“九化工作法” ,使這項工作更加規范、有序、高效,成了企業持續健康發展的“助推器”和“動力源”。

    一、成本管理“全員化”。隨著成本管理的深化和推進,為避免出現“上緊下松”、“機關緊項目松”、“主管領導重視、項目領導抵觸”等不良現象,公司在不斷強化對成本管理工作領導的同時,提出了成本管理“全員參與”理念,努力構筑二次經營公司上下“一盤棋”、成本管理 “全員化”工作格局。他們一是注重抓好全員的教育,逢會必講成本,提出了“像抓安全質量一樣抓成本管理”的口號,不斷增強全員成本意識。二是注重抓好全員培訓,不斷向大家灌輸成本管理知識,掌握成本管理薄弱環節、關鍵部位和工作方法。三是不斷強化領導,公司和項目部都成立了成本管理工作領導小組,主管領導親自抓、總經濟師牽頭抓、成本合同部具體抓;形成黨、政、紀齊抓共管,工程、設備物資、安質、科技、財務、法律合規、紀檢監察等職能部門一齊發力,建設“縱向到底、橫向到邊、干群互動、上下貫通”的工作網絡。四是明確責任、分解指標,做到公司上下“人人肩頭有責任,各個崗位有指標”。五是明確了公司和項目兩級工作分工:對于二次經營公司機關主要負責收集整理信息,及時掌握國家、部委政策動態,全面指導項目部有計劃、有步驟地開展工作;項目部在做好現場資料的收集整理的同時,根據現場實際,負責分析二次經營的重點突破方向,與設計院、業主、監理等單位做好溝通。對于三次經營工作公司機關主要負責評估測算、確定考核指標、指導、檢查監督,項目部作為執行主體,嚴格執行三項招標制度,加快專業架子隊的組建,做好分解、考核及獎懲,目標明確、責任到位。這些措施,保證了成本管理工作的順利、有效進行。

    二、評估測算“程序化”。對新中標、新上場項目進行項目評估測算,是從源頭上把控成本的關鍵。公司自2006年開始,著手對新上場項目進行評估與測算,經過幾年的摸索、總結和完善,已使這項工作走上“程序化”軌道。2010年初,公司又出臺了《項目評估及責任目標考核管理辦法》,形成并完善了一整套初期、中期、終期三次評估與測算“程序化”體系,公司對所屬全部項目進行了評估與測算,對所有項目的盈虧狀況進行了深入、客觀、全面的分析,為項目成本把控奠定了基礎,為工程管理提供了第一手數據和資料,為公司與項目簽訂責任狀的簽訂提供了可靠依據,為項目創效提供了有力保障,也給項目部本級管理增加了壓力和動力。

    三、施組評審“制度化”。 “方案決定成本”的觀點早已在公司形成共識,從2006年就出臺了施工組織設計(方案)優化及評審制度,明確規定:方案未經評審的工程項目不準開工。他們的具體做法是:工程項目開工前,經項目部總工程師組織編寫完成施工組織設計后,須報請公司;由公司總工程師召集、工程管理部組織公司機關各業務部室、項目部主要管理及技術人員進行評審,評審通過后方可實施;施工過程中,對原施工組織設計進行任何調整,必須經公司總工程師簽字批準。對重難點施工項目,還要組織專項施工方案評審。

    四、三項招標“剛性化”。“三項招標”不僅是成本管理的需要,也是堵塞項目效益漏洞、預防腐敗和犯罪的需要,容不得絲毫的折扣和松動。從2009年開始,二公司在所屬項目全面嚴格執行了三項招標制度。按照公司規定,對所有選用的外部勞務隊伍必須進行招標,超過50萬元以上的勞務招標,均由公司進行組織。根據統計資料分析,通過招標同比單價降低20%左右。對于單臺價值在10萬元以上、單價在2-10萬元且采購額在20萬元以上的設備,采購額20萬元以上的物資統一由公司或集團公司組織采購招標,公司嚴格按照集團公司文件規定,堅持“同等價格比質量,同等質量比售后”的原則,“貨比三家”。在質量可靠的前提下,堅持選擇具備資質且信譽良好的合格分供方進行采購,采購招標全過程做到了公開、透明。為保證“三項招標”的“剛性化”和嚴肅性,公司還較好執行了由公司領導帶隊、紀檢監察部門牽頭的“三項招標”季度大檢查制度。

    五、零工管理“一體化”。零用工管理一直是施工企業管理的“短板”,也是二公司勞務管理的重點。過去他們采用的零用工簽認單由于單據沒有編號,一度出現現場管理人員可以人人簽、隨意簽等不良現象。為了從根本上杜絕現場零用工簽認混亂的局面,公司推行了零用工“一體化”管理模式,統一印制了帶有編號的零用工簽認三聯單,每年初根據項目特點及當年任務情況,定量發放,定期公示成本發生數值,年底兌現獎懲;項目部責任到人、逐級卡控。零用工“一體化”管理、三聯單編號的統一收到“立竿見影”的效果。一是簽認按時間發生的先后由編號從小到大排序,避免了事后插補,杜絕了勞務隊虛設冒領。二是零用工簽認三聯單能起到“預警”作用,無論公司對項目部、還是項目部內部簽認單有了量的概念,簽認單子的過量領取受到限制,從源頭上杜絕了零用工的超額發生;三是公司對每個項目的發放的三聯單數量都要隨時進行嚴格測算和綜合分析,一旦發現問題就“硬起手腕”加以嚴厲控制。通過以上措施,有效的控制了零用工數量的發生。

    六、合同管理“規范化”。一是全面推行合同范本。二公司自2009年10月份開始陸續搜集整理與鋪架專業各個工序相對應的勞務分包合同,從合同條款嚴密性、實用性、可操作性方面層層把關,狠下功夫,在局集團公司合同范本基礎上,先后修訂了三次形成了適合二公司鋪架專業特點的合同范本。范本內容基本含蓋了鋪架專業所必須的各道工序和設備租賃、物資采購、征地拆遷等方面的合同。范本及時下發到各項目,使項目操作起來省時省事,快捷方便,大大降低了合同風險,自2009年至今,未出現過一例因合糾紛引起的經濟案例。二是嚴格執行合同兩級評審制度,即:勞務招標后,項目各部室和領導評審,公司各部室和領導評審,后反饋修改意見,項目再次與施工隊或供應商商談,達成一致意見后簽訂正式合同,返回公司一份原件備案,公司成本合同部專人負責登記、管理,并于評審稿原件對比,看是否按評審過的意見修改合同,是否按評審過的條款簽訂合同等,合同步入“規范化”管理軌道。

    七、法律介入“日?;?rdquo;。一方面,在國家法制建設不斷加強、全民法律意識不斷增強,而另一方面建筑市場不盡成熟、規范和完善的環境下,公司大力加強法律風險防范,成立了法律合規部,充實了法律專業人才,致力于運用法律手段、通過法律途徑,規范經濟行為,提出法律介入“日?;?rdquo;概念,“兵馬未動、法律先行”、“一事當前先問法”已在二公司決策層形成工作習慣和思維定式,規定凡涉及投資、合同、變更等重大經濟活動法律合規部都要進行充分的法律論證,并全程深度介入和參與。一是強化了合同管理。針對合同的每一項條款從法律角度和層面進行嚴格審查,仔細推敲,堅決杜絕含義模糊的條款出現在正式文本中,使公司的利益得到了法律保障。二是在施工過程中,及時協助項目部處理法律糾紛,全程法律服務,優化、治理施工環境。三是介入重大談判,提供合作方資信審查、參與合同簽訂、跟蹤合同履行。四是通過執行程序,維護公司利益。利用訴訟權利,追究第三方的責任。幾年來,公司通過法律途徑,捍衛了公司信譽和利益,為公司挽回經濟損失3300多萬元。五是積極清理外欠款項。公司運用法律手段、通過訴訟程序來加大追討外欠款力度,取得了明顯效果。兩年來,通過“法律介入”累計收回賬齡較長、回收困難的外欠款380多萬元。法律介入的“日?;?rdquo;在對內進行成本管理、防范經營風險,對外處理法律糾紛、清理債權等方面發揮著日益重要的作用。

    八、變更索賠“系統化”。 在當前鐵路建設市場的特殊環境下,公司對變更索賠工作給予了空前的重視。而變更索賠是一項涉及面廣、時間跨度較大的系統工程。公司在系統工程“系統化”上下功夫,在公司領導之間、公司機關內部、公司與項目部、項目部內部就變更索賠工作進行了系統化分工,明確責權利、掛鉤到具體人,做到事事有人干、件件有認盯,保證了變更索賠各個階段、各個環節的工作都落實到位。項目上場初期,在公司分管領導的帶領下,成本合同部逐一到項目部幫助梳理變更索賠事項,指導變更索賠資料的篩選、取舍,匯總、整理、編制出變更索賠策劃建議書,作為項目部進行變更索賠的綱領性文件。同時,在變更索賠過程中還要根據施工進展情況及時跟蹤,適時調整策劃建議書。

    九、成本資料“檔案化”。在成本管理工作中要涉及多種類型的、海量的、實時的原始資料、臺賬和統計信息。對這些資料實施“檔案化”管理,不僅可以有效地防止遺漏、損壞和丟失,更好地反映生產經營過程中不同環節、不同方面的成本發生情況,而且有利于對資料進行科學、有效地管理、借鑒和利用。對各種成本資料分門別類實施檔案化管理、對既有資料及時進行整理、編輯,實現“資源共享”。一是注重基礎資料的歸集、整理。2010年初印發了《變更補差索賠文件匯編》,目前已印發到第三期,收錄了變更補差索賠方面的相關文件、季度材料價差系數、鐵路工程建設主要材料價格信息、現階段鐵路工程造價常用的編制辦法等內容,極大的方便了工作。二是規范了合同文本,在集團公司合同范本的基礎上,編制印發了《項目管理常用合同范本匯編》,減少和避免了合同漏洞,降低和規避了合同風險。三是把正在實行的成本管理方面的制度匯編成冊,發放到各項目部,并根據制度的調整情況及時對匯編進行修訂。截止目前,公司成本管理制度匯編已出版了三期。

     

     


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